こんにちは。TOWN株式会社の長澤です。

TOWNの人事制度に関するあれこれをコラム形式でお届けいたします。
今回も引き続き、人事制度のアップデートについてご紹介をしていきたいと思います。

前回までの話

人事制度を改定するにあたり、根幹の考え方となるビジョン（目指す方向性）、バリュー（価値観）、ポリシー（行動方針）をアップデートしました。

前回の記事もこちらから併せてご覧ください。

具体的に人事制度はどう変わったのか？

一般的に、人事制度というものは、等級制度・評価制度・報酬制度の3つに大別できるかと思いますが、3つとも完全に新しくなりました。まるまる新しい制度にアップデートされたというわけです。

では、それぞれどのように変わったのかご紹介します。

等級を細分化し８段階のグレード制に

今までの当社の等級制度ではグレードは3つしかありませんでした。メンバー、ミドル、エグゼクティブ、これだけ。（今だから言いますが、ざっくりしているので変えたい、とずっと思っていました）

新しい制度では、それぞれの等級ごとに求める役割を明確にし、スタッフ、リーダー、マネジメント、エグゼクティブというステージの中にS1からEまで、8つのグレードを作りました。人事評価に応じて、グレードが変動する仕組みです。細分化するだけでなく、上に向かってステージを増やしているので、キャリアアップのイメージを明確に持ってもらえるようになりました。

3つの基準に基づく評価制度

何を隠そう、これまでの当社には組織的に評価を実施する仕組みがありませんでした。今回の制度改定では、オーソドックスにチームごとに評価者を設定し、あらかじめ設定したフレームに基づいて対象となる社員の評価を行なうという形を導入しました。人事評価のやり方は様々な方法が生まれていて（ノーレイティングとか）、そういった新しい制度を導入することも考えましたが、会社としては人事評価についての経験値はほとんどゼロベースであるので、この形でスタートすることにしました。

評価基準はバリュー、スキル、業績の3つです。個々のメンバーに目標設定してもらうMBOではなく、固定の基準を設定して評価期終了後に振り返り評価だけを行ってもらう形です。ちなみに、人事評価と直結していませんが、KPTとOKRはフレームワークとして取り入れていて、すでに実践しています。この辺りの順序があべこべなところが、当社の面白いところかもしれません。

評価に見合った報酬が得られる仕組みに

従前の制度では等級に紐づいて報酬制度もざっくりしていたため、報酬のレンジの幅が大きく、報酬をあげるためにはそれなりにインパクトの大きい成果が必要になってしまう、という現象が起きていました。これでは成果をしっかり拾い上げて報酬に結びつけることは難しいので、報酬制度も細分化しました。さすがにはっきりとはお見せできませんが、ざっくり、新しい年収テーブルはこんな感じで設定されています。グレードごとに年収の下限と上限のレンジを設けていて、人事評価の結果に基づき報酬額が決まります。

今後も人事制度の中身はどんどん変わるはず

今回は会社の状況を踏まえてこの形になりましたが、人事制度は会社が成長する限り、完成することはないと考えています。常に見直し、一番適切な形に変化させていくことが必要です。当社の制度も、3年以内にぜんぜん違うものに変わっているかもしれません。

全社員にどうやって落とし込んだか

大きな改定でしたので、社内向けの全体説明会を3回に分けて実施しました。ビジョン、ポリシー、バリューの説明で2回、人事制度の説明で1回。内容が多岐に渡る上、給料に直結するという非常に重い内容ですので、どうやったら腹落ちしてもらえるかを最優先しました。余談ではありますが、社内向けの全体説明会は社員とのコミュニケーションをとる絶好の機会ですし、人事として矢面に立つ訓練にもなりますので、定期的に開催するのがオススメです。

本当に1ヶ月半で新しくできたのか

現在、社内への落とし込みは完了しており、2019年10月からの本稼働に向けてトライアルをしているところです。今回、構築から導入までやりきったところでふと思いついて、実際にかかった日数を洗い出してみたのですが、

・キックオフ：5月15日
・ビジョン、ポリシー、バリューを発表する1回目の説明会実施：6月20日
・人事制度を発表する3回目の説明会実施：6月26日
・全社員へ個別に新しい等級を通達完了：7月1日

ということで、本当にだいたい1ヶ月半くらいでやりきっていました。結構なスピード感だと思いますが、人事制度だからといって過剰に身構えることはなく、このくらいの期間で構築して導入することも可能だということですね。トライアルして、改善が必要なところは直していけばいいんですから。

開発プロジェクトのように考えるとうまくいく

振り返ってみたところ、大きな混乱もなく、概ね予定通り導入まで進めることができたのは、おそらくこの要因が揃っていたから、と感じています。

・要件定義、仕様設計をうまく形にすることができた
・工程を管理して、期日通りに進めることができた
・社内全体へ、腹落ちしてもらえるように説明を行えた
・社員全員が厳しい目線を持ちつつ、制度を変えることに協力してくれた

並べてみると当たり前な感じですが、社員を顧客として考えれば、プロダクトの開発サイクルで求められるものと通じるものがありますね。人事制度の構築も開発プロジェクトのひとつとして捉えると、案外うまくいくのかもしれません。これから人事制度の構築や改定を考えている方は、ご参考になればと思います。